Os males de Obama no Médio Oriente - Zaki Laïdi

Por Zaki Laïdi - Professor de Relações Internacionais no Instituto de Estudos Políticos de Paris

«Assim que o Presidente norte-americano, Barack Obama, saudou o regresso das tropas norte-americanas do Iraque e elogiou a estabilidade e democracia nesse país, uma onda de violência sem precedentes – em Bagdad e noutros locais – revelou a severidade da crise política iraquiana. Será essa crise uma excepção infeliz ou, antes, um sintoma do falhanço da diplomacia de Obama para o Médio Oriente, do Egipto ao Afeganistão?
Ao tomar posse, Obama definiu quatro objectivos para o Médio Oriente: estabilizar o Iraque antes de o deixar; retirar do Afeganistão numa posição de força e baseado numa convergência política mínima com o Paquistão; conseguir um avanço importante no processo de paz do Médio Oriente, obrigando o primeiro-ministro israelita, Benjamin Netanyahu a parar com a criação de colonatos; e encetar um diálogo com o Irão sobre o futuro do seu programa nuclear. Relativamente a estes quatro temas principais, Obama claramente conseguiu muito pouco.
Relativamente ao Iraque, desde a presidência de George W. Bush, os Estados Unidos têm tentado exercer uma influência moderadora no poder xiita, para que o país possa criar um sistema político mais inclusivo – especificamente, fazendo aprovar uma nova lei sobre a partilha dos lucros da exportação do petróleo entre as comunidades xiitas, sunitas e curdas. Infelizmente, foi precisamente o oposto que aconteceu.
O Curdistão embarcou num caminho em direcção a uma maior autonomia, enquanto os sunitas são cada vez mais marginalizados por um governo central sectário e autoritário, dominado pelos xiitas. Daqui decorrem implicações para o equilíbrio regional de poderes, porque o Iraque está a aproximar-se do Irão de modo a contrabalançar a Turquia, que é vista como protegendo os sunitas.
O reparo feito pelo primeiro-ministro iraquiano, Nouri al-Maliki, durante uma recente viagem a Washington de que estaria mais preocupado com a Turquia que com o Irão expôs o grande fosso entre o Iraque e os EUA, que parecem agora ter perdido toda a influência política significativa nos assuntos iraquianos. Na verdade, num desenvolvimento perturbador, os EUA decidiram não jogar a carta que lhes restava nas negociações com al-Maliki: a venda de armas.
Não pode haver mais dúvidas de que a ocupação do Iraque foi uma enorme derrota estratégica para os EUA, porque em última análise serviu apenas para fortalecer o Irão. Ainda assim, a Obama falta uma visão de médio prazo para lidar com a seriedade da situação – um lapso que, mais cedo ou mais tarde, custará caro aos EUA.
Uma de duas coisas acontecerá: ou uma maior contenção do Irão através de sanções à exportação de petróleo produzirá resultados positivos e enfraquecerá o Irão, ou a contenção falhará, levando inexoravelmente os EUA para uma nova guerra no Médio Oriente. Não é improvável que alguns membros dos círculos da política externa dos EUA encarem a intensificada crise iraquiana como um argumento para justificar uma intervenção militar no Irão.
Mas Obama não se deixa enganar. Já registou a hostilidade do Congresso dos EUA relativamente ao Irão e o desejo de confrontar militarmente a República Islâmica. Acredita, no entanto, que poderá evitar soluções extremas; em diplomacia, tudo pode acontecer, e o pior cenário nunca está garantido.
O problema é que Obama tem uma forte tendência para sobrestimar a capacidade americana para influenciar actores mais fracos. O que é verdade para o Iraque é também verdade para o Afeganistão: Obama pode orgulhar-se da eliminação de Osama bin Laden, que foi indubitavelmente um sucesso, mas um sucesso que não conseguiu resolver a raiz do problema. Apesar de uma presença militar de 10 anos, que envolveu o destacamento de mais de 100 mil efectivos militares a um custo de 550 mil milhões de dólares, os EUA ainda não conseguiram criar uma alternativa credível aos taliban. Pior, a sua aliança política com o Paquistão desgastou-se.
Na verdade, as relações EUA-Paquistão regrediram a um nível anterior ao 11 de Setembro de 2001, uma época marcada por profunda desconfiança mútua. Os líderes paquistaneses têm obviamente uma pesada responsabilidade neste estado de coisas. Mas se os EUA têm sido incapazes de envolver o Paquistão na resolução do conflito do Afeganistão, esse falhanço apenas reflecte a recusa da América em dar aos paquistaneses o que estes queriam: uma mudança no equilíbrio regional do poder à custa da Índia. O Paquistão, consequentemente, congelou a cooperação com os EUA, porque os seus líderes já não viam muitas vantagens em lutar contra os taliban. O risco é que quando começar a retirada americana do Afeganistão – um processo que acabou de ser adiado um ano, começando a partir de 2014 – os EUA tentarão novamente impor sanções ao Paquistão, um estado nuclear pouco fiável que reagirá fortalecendo laços com a China e apoiando o terrorismo islâmico.
Obama também tentou usar a influência americana para resolver o conflito israelo-palestiniano como parte da sua estratégia para o Grande Médio Oriente. Pensou inicialmente que, pressionando Netanyahu a parar com a criação de colonatos, conseguiria reavivar o processo de paz. Mas foi rápida e capazmente ultrapassado pelo seu aliado, que sabe como é importante a questão israelita para a política interna dos EUA. Colocando Obama contra o resto do sistema dos EUA, Netanyahu forçou-o a retirar.
Em 2009, Obama perspectivou uma resolução do conflito através do forte comprometimento da comunidade internacional. Em 2011, afirmou que apenas a vontade de ambas as partes poderia assegurar um bom desfecho. Claramente, os EUA não podem fazer muito para resolver o conflito.
Não há uma explicação abrangente para os falhanços sucessivos de Obama no Médio Oriente, mas existem alguns factores que vale a pena considerar: o aumento no número de conflitos assimétricos, onde o uso tradicional da força é largamente ineficaz; linhas cada vez mais esbatidas entre aliados difíceis e adversários intransigentes; e diferenças políticas importantes entre um presidente dos EUA centrista e um Congresso que é dominado mais do que nunca por ideias extremas.
Mas o próprio Obama tem grande parte da culpa. Contrariamente ao que se possa pensar, não tem uma verdadeira visão estratégica do mundo – uma insuficiência reflectida na sua rápida capitulação em face da oposição às suas propostas. Obama tem muitas vezes um plano A, mas nunca um plano B. Quando se trata de conduzir uma política externa bem-sucedida, um plano A nunca é suficiente».

Diferenças entre Diplomacia e Serviços de Informações Estratégicas

     Já na década de 60 do século passado, ainda muito antes de se falar em globalização, Robert Rossow advertia que quando pessoas de diferentes origens culturais entram em “contacto frequente e significativo, a possibilidade de incompreensão e de conflito é óbvia” (Rossow, 1962, p. 563). É precisamente para contornar essa realidade que a Diplomacia é essencial, sobretudo numa época em que cada vez mais as fronteiras se esbatem e povos longínquos, com diferentes culturas e formas de pensar, se aproximam. A palavra é o maior instrumento do diplomata e ninguém, no âmbito da Política Externa, a saberá - pelo menos idealmente - usar melhor do que ele.
    Como a História vem provando, os Serviços de Informações Estratégicas têm ditado o posicionamento entre o sucesso e o fracasso, entre a segurança e a insegurança, entre a estabilidade e a incerteza.
    Antes de fazer qualquer comparação, é preciso ter em conta a natureza de cada actividade, em concreto o facto de as embaixadas representarem o Governo e auxiliarem os cidadãos. Por exemplo, para analisarem uma situação e saberem dar respostas, os diplomatas devem ter conhecimento de todas as políticas tomadas nos países que representam, o que exige muito tempo e apoio, como salienta Harry R. Rudin (Rudin, 1956, p. 162).
    Por outro lado, a Intelligence vive apenas das informações e destaca-se por ter meios únicos para as conseguir, não só tecnológicos, mas também humanos, como fontes cobertas, que podem ser locais, ou seja, pessoas que fazem parte do grupo onde está o problema. Christopher Andrew destaca que “a maior conquista da nova tecnologia em Intelligence foi tornar possível o controle da corrida ao armamento”, algo em que a “diplomacia falhou” (Andrew, 1977, p. 392). A Intelligence é sempre importante para a tomada de decisões, mas o seu aspecto mais importante é ajudar um país a “evitar ser surpreendido”, ressalva Derek Croxton, frisando que uma falha desse nível “quase sempre resulta em derrota” (Croxton, 2000, p. 986).
    Desde logo, tanto a Diplomacia como os Serviços de Informações estão preocupados com o Interesse Nacional,  uma definição onde cabem imensos objectivos, uns mais facilmente alcançáveis através da actividade diplomática e outros só conseguidos com informações obtidas por agentes encobertos. Há informações que só podem ser obtidas pelos diplomatas, como em cerimónias oficiais, encontros culturais, científicos, militares, entre outros, reuniões sociais, no contacto com personalidades destacadas e organismos do Estado, na relação com outras embaixadas e consulados locais e ainda em “viagens de informação, planeadas de modo a cobrir todas as áreas críticas, nos países em que tal for permitido” (Cardoso, 2004, p. 240).
    Perante situações de crise, as diplomacias também realizam análises imediatas e prospectivas, tal como os Serviços de Informações, ainda que acabem por ser mais subjectivas e abordem sobretudo a política e a opinião pública.
    Importa ainda referir que há muitas actividades que auxiliam a diplomacia e o fornecimento de informações no estrangeiro, como jornalistas, empresários ou associações de cidadãos.
    Pedro Cardoso aponta que a complementariedade entre Diplomacia e Serviços de Informações Estratégicos é incontornável sobretudo quando os dados obtidos pelo “trabalho diplomático normal” precisam de ser confirmados através de uma “pesquisa encoberta” (Cardoso, 2004, p. 209), até porque a Intelligence trabalha com métodos que visam tornar a informação obtida o mais fiel à realidade possível, evitando qualquer ponta de subjectividade, algo que é permitido aos diplomatas. A este propósito, Roger Hilsman alerta que se os funcionários de Intelligence “sintonizarem as suas mentes em questões políticas, eles não podem ser objectivos” (Hilsman, 1952, p. 8).
    Pedro Borges Graça salienta que desde os ataques de 11 de Setembro, “os Serviços de Informações têm vindo, gradualmente, a ganhar proeminência em relação” à diplomacia, dando o exemplo do Reino Unido que agora gasta bastante mais em Intelligence do que em actividades diplomáticas (Graça, 2011, p. 23).  Isto pode criar algum distanciamento entre os dois serviços, com os diplomatas a frisarem que fazem tudo às claras e a acusarem os agentes de Intelligence de usarem métodos menos ortodoxos e os funcionários dos Serviços de Informações a dizerem que as suas análises são mais fiáveis.
    Pedro Cardoso chama a atenção precisamente para o perigo do crescimento do  distanciamento entre os dois serviços, o que leva, por vezes, os analistas de Intelligence a desprezar as análises elaboradas por diplomatas (Cardoso, 2004, p. 210).
    Outro motivo de distanciamento tem a ver com a intercepção de mensagens diplomáticas, algo estritamente proibido em várias convenções internacionais, mas realizado em Intelligence, como por exemplo pela norte-americana Agência de Segurança Nacional (NSA) (Andrew, 1977, p. 401).
    Apesar dos distanciamentos, é evidente que as duas actividades devem andar de mãos dadas, quando o que se quer são vantagens competitivas do Estado nas Relações Internacionais.

Referências bibliográficas:

ANDREW, Christopher (1977), “Whitehall, Washington and the Intelligence Services”, International Affairs (Royal Institute of International Affairs 1944-), Vol. 53, No. 3 (Jul., 1977), pp. 390-404.
CARDOSO, Pedro (2004), As informações em Portugal, Lisboa, Gradiva.
CROXTON, Derek (2000), "The Prosperity of Arms Is Never Continual": Military Intelligence, Surprise, and Diplomacy in 1640s Germany”, in The Journal of Military History, Vol. 64, No. 4 (Oct., 2000), pp. 981-1003.
GRAÇA, Pedro Borges (Coord.) (2011), Estudos de Intelligence, Lisboa, ISCSP.
HILSMAN, Roger (1952), “Intelligence and Policy-Making in Foreign Affairs”, in World Politics, Vol. 5, No. 1 (Oct., 1952), pp. 1-45.
ROSSOW, Robert (1962), “The Professionalization of the New Diplomacy”, in World Politics, Vol. 14, No. 4 (Jul., 1962), p. 561-575.
RUDIN, Harry R. (1956), “Diplomacy, Democracy, Security: Two Centuries in Contrast”, in Political Science Quarterly, Vol. 71, No. 2 (Jun., 1956), pp. 161-181.

Mente aberta, o segredo da Intelligence

    O simples facto de esta recensão começar com um título e tentar seguir o estabelecido na academia torna-a aceitável entre os pares, mas não inovadora. É esta a ideia que Richards Heuer pretende passar no capítulo “Open your mind”, do livro “Psychology of Intelligenc Analisys”, que começa da seguinte forma: “Mentes são como pára-quedas: só funcionam quando estão abertas” (Heuer, 1999, p. 65). O livro – que reúne artigos escritos entre 1978 e 1986, embora com  aplicabilidade em diferentes épocas e actividades - oferece técnicas para desconstruir processos no sentido de 'fintar' e de tentar prever os passos do outro, numa altura em que a Intelligence ganha espaço na cena internacional (em detrimento da diplomacia, mais política e menos objectiva), devido em boa parte a novas ameaças, como o terrorismo. Com efeito, depois da Guerra Fria, altura em que os métodos de comando e controlo eram “previsíveis” (Lange, p. 126), “as ameaças que agora pairam sobre os Estados são mais dissimuladas e, consequentemente, mais imprevisíveis” e os desafios à Intelligence “crescem exponencialmente em variedade, volume e velocidade” (Lange, p. 127).
   Em tom desafiante mas de braço dado com o leitor, este veterano da CIA – várias vezes galardoado pela inovação metodológica que trouxe à Intelligence – alerta para processos mentais inconscientes e muitas vezes colectivos, conferindo-lhes tanta ou mais importância do que às informações per si. Apesar de o passado ser imprescindível para olhar o futuro, tal deve ser feito através de técnicas que promovam o distanciamento e a objectividade, colocando-se o ser humano na posição de 'tábua rasa' e o analista dentro de si no papel de um cientista mais empenhado em fazer combinações novas do que em provar que as conhecidas se aplicam a outros casos. Para defender a importância da temática vale a pena recordar Robert C. North, que adverte que a percepção inicial de uma ameaça “pode não ser precisa ou justificada”. “Muitos conflitos emergem a partir do que as partes pensam que está a acontecer – das suas ansiedades, preconceitos, medos e incertezas – e não de qualquer fenómeno que seja, de facto ameaçador”, acrescenta (citado em Santos, 2009, p. 176). Na verdade, o medo leva muitas vezes a pensar o pior quando o desconhecimento é grande. Exemplo disso foi o que se passou quando Portugal, numa altura em os Serviços de Informações lusos ainda era muito limitados, comprou mísseis aéreos para enfrentar a Guiné, sendo que “o adversário não tinha meios aéreos nem condições de os vir a ter”, recorda Pedro Serradas Duarte (Graça, 2011, p. 50).
    Em todo o capítulo “Open your mind” está latente a ideia de que o analista deve sair da zona de conforto e das respostas comuns para fazer a diferença, ainda que o autor reconheça que é preciso coragem para tal. Importa recordar Galileu Galilei, um entre tantos que mudaram o mundo com as suas ideias e que acabaram condenados por isso. Questionar os nossos pressupostos, arranjando alternativas e assumindo o lugar do outro, dar mais importância a pequenas surpresas do que a ideias feitas, multiplicar interpretações do mesmo facto e conjugá-las de diferente forma, separar ideias soltas da apreciação das mesmas contornando a auto-censura, discutir o assunto com pessoas fora da análise são apenas algumas das técnicas sugeridas pelo autor, que insiste na necessidade de usar a criatividade e a imaginação para alcançar a inovação. Destaque para a eficácia da técnica de vestir a pele do outro, mas também para o perigo da mesma, sobretudo quando o estudo da realidade do outro e a capacidade de ter a mente aberta não são as melhores. Ter uma real noção do comportamento do outro e, simultaneamente, despir a roupagem que nos foi definindo é essencial para, por exemplo, entender que as autoridades de um Estado ao tomarem uma certa atitude na cena internacional podem não procurar o expansionismo ou alargar o seu poder funcional, mas simplesmente obter ganhos eleitorais ou desviar as atenções. Isso aconteceu em algumas vezes que Hugo Chávez assumiu o papel de mediador na questão das FARC na Colômbia. Para exemplificar a importância de alargar o espectro de técnicas e ideias em Intelligence basta diferenciar uma pessoa que nunca saiu do seu país e que encara comportamentos culturais como naturais de outra que viajou pelo mundo e que consegue não só perceber o que lhe foi inculcado pela sociedade, como também analisar objectivamente as diferenças. Contudo, nas técnicas que sugere, Richards Heuer aponta o ambiente organizacional como a chave principal. Citando dados empíricos, o autor defende que a criatividade inata é pouco relevante se o ambiente for avesso à mudança, ainda que esteja ciente de que por vezes novas técnicas, como o “advogado do diabo”, são evitadas nas organizações, porque podem trazer à luz problemas internos, como brechas na defesa, e até derrubar a estrutura organizacional vigente. Csikszentmihalyi (citado em Alencar e Martínez, 1998) alerta que “estudar a criatividade focalizando apenas o indivíduo é como tentar compreender como uma macieira produz frutos, olhando apenas a árvore e ignorando o sol e o solo que possibilitam a vida”.
    Faltou ao autor, talvez, dar maior relevo à ansiedade - ou melhor, a técnicas para contornar essa ansiedade - gerada pela necessidade de conseguir respostas e de envolver-se numa certa competitividade, que pode levar os analistas a seguir por atalhos conhecidos em vez de arriscar um caminho novo. Imagine-se um grupo de analistas debruçados sobre um mesmo assunto: tender-se-á, devido à natureza humana e, em boa parte, a práticas enraizadas em Serviços de Informações pouco apostados no incentivo à mudança, a assistir-se a um atropelar de ideias já usadas (das mais para as menos conhecidas) à medida que o silêncio vai ensurdecendo. Muitas vezes é nesse silêncio, que devia ser preenchido com outras actividades para estimular a criatividade sob pena de a pressão toldar a visão, que se joga o sucesso de uma resposta na cena internacional. É essencial, como Richards Heuer defende, um ambiente que recompense o pensamento crítico. O autor sugere mesmo que os Serviços de Informações invistam em novas ferramentas para avaliar as informações.

Referências bibliográficas:

- ALENCAR, E. M. L. S. e MARTÍNEZ, A. M. (1998), “Barreiras à expressão da criatividade entre profissionais brasileiros, cubanos e portugueses”, in www.scielo.br/pdf/pee/v2n1/v2n1a03.pdf
- GRAÇA, Pedro Borges (Coord.) (2011), Estudos de Intelligence, Lisboa, ISCSP.
- HEUER, Richards (1999), Psichology of Intelligence Analysis, Center of the Study of Intelligence.
- LANGE, Wellington da Costa (2007), “A actividade de Inteligência e a sua actuação no âmbito das Relações Internacionais”, in http://www.publicacoesacademicas.uniceub.br/index.php/relacoesinternacionais/article/view/314/508
- SANTOS, Victor Marques dos (2009), Teoria das Relações Internacionais - Cooperação e Conflito na Sociedade Internacional, Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas.